Aprendizado 4 – Há dificuldade em explicar como funciona a Análise e Solução de Problemas
Com o compromisso de fazer a Qualidade Total, os profissionais japoneses estão sempre atentos ao cumprimento de padrão, em fazer direito de modo a passar para frente somente peças/produtos bons. Por causa desse modelo mental notei que eles têm dificuldades em explicar como funciona a sistemática de análise e solução de problemas. Como dizem na Toyota: “Bons pensamentos, bons produtos”. Para eles, tão natural quanto andar é fazer o certo, pedir ajuda se preciso for, parar a linha quando necessário. Sendo assim, eles têm mais desenvoltura em falar como fazem certo do que como corrigem.
Aprendizado 5 – Assédio moral e bullying no trabalho é mais comum do que se possa supor
A palavra ijime pode ser traduzida como maltratar, judiar e nesse sentido pode ser aplicado tanto de maneira vertical (superior-subordinado), quanto horizontal (entre os pares). No primeiro caso pode ser entendido como assédio moral e no segundo, como bullying. Assim, o comportamento de superiores hierárquicos sobre seus subordinados manifestados na forma de agressão verbal pública, coação para fazer horas extras, constranger, humilhar, denegrir a imagem etc. e a postura dos colegas quanto a xingar, pregar peças, zombar e expor ao ridículo parece não ser algo raro no ambiente de trabalho japonês, sobretudo no ambiente fabril.
Em uma das empresas que visitei, esse traço cultural ficou claro num quadro de gerenciamento visual que vi no chão de fábrica em local bem visível onde se podia ver as fotos das principais pessoas que causaram problemas no processo. Isso parece está ligado ao tatemae que exprime uma demasiada importância que se dá ao que os outros pensam sobre você. Nesse sentido é questão de honra fazer tudo com perfeição sob pena de ter sua imagem prejudicada (e exposta no “quadro da vergonha”).
Aprendizado 6 – No horário do trabalho, todos estão em seus postos
Além dos baixos estoques em processo, uma outra característica comum em todas as indústrias que visitei com o grupo, é que não se via nenhum ou quase nenhum funcionário transitando por corredores do processo fabril. Uma das coisas que aprendi fazendo rápidos diagnósticos sobre produtividade é que se há muitas pessoas caminhando no processo, é sinal de que há gente demais ou ociosidade. Claramente nas empresas japonesas, esse desperdício chamado de movimentação (parte dos 7 Mudas clássicos de Taiichi Ohno) é praticamente extinto.
Aprendizado 7 – Fora da vista, fora da mente
Gerenciamento visual é uma prática amplamente empregada no gemba e não precisa ser sofisticado. Um “papel de pão” é suficiente para demonstrar gráficos de performance, informações de lacunas, planos de ação etc. Como comentei no aprendizado 5, até mesmo a exposição da foto das pessoas que causaram problemas é aplicado. Uma das coisas que me chamou a atenção foi o gerenciamento visual da matriz de habilidades. Um painel com várias fichas de aproximadamente 11X21cm onde se pode ver a foto do funcionário, os cursos e treinamentos feitos, o seu grau de senioridade na função, o número de operações ao qual está habilitado. Inclusive há insígnias que demostram quais são os mestres no processo, ou seja, aqueles que possuem profunda especialidade técnica.
Aprendizado 8 – Fazer kaizen é preciso
Os funcionários são estimulados a sugerir e implementar melhorias no processo, em outras palavra, aplicar Kaizen. Muitas vezes acreditamos que Kaizen só ocorre naquele formato de uma semana (Blitz Kaizen), contudo os japoneses o entendem como qualquer melhoria que alavanque o resultado da empresa. Se o funcionário perceber e comprovar que a mudança de uma bancada de um ponto para outro vai reduzir 2 segundos no tempo de processamento e depois disso, fazer a melhoria, então está feito o Kaizen. No Japão há empresas que disponibilizam uma hora semanal para grupos discutirem melhorias.
Aprendizado 9 – Aversão aos Seis Sigma
Não é muito comum empresas japonesas fazerem uso da metodologia Seis Sigma e isso pode está associado a fatores como a) preferência por abordagens mais simples – afinal tudo que exigirá muita complexidade e tempo no processo, há uma certa resistência; b) ênfase no trabalho em grupo – Seis Sigma consumirá mais tempo de trabalho individual de análise e observação do que o que é comum nos kaizens. A gestão japonesa valoriza muito trabalho coletivo.
Aprendizado 10 – A Responsabilidade é compartilhada
No modelo de gestão japonesa as responsabilidades são compartilhadas e isso é possível ver em programas de manutenção autônoma, onde o operador tem parte da responsabilidade sobre o equipamento, no cuidado e limpeza do seu posto de trabalho, na participação de grupos que busquem resolver problemas, na abertura para sugerir e influenciar na alteração de padrão. Nesse sentido, exige-se do funcionário mais protagonismo. Em suma o Japão é outro planeta, um universo paralelo. Ter a oportunidade de visitar o mundo do trabalho na Terra do Sol Nascente maturou meu modo de vê-lo. Há excelentes práticas e também imperfeições. O que é relevante é perceber tudo com mente de principiante, ou como dizem os japoneses, Shoshin, e entender que fonte de inspiração e pensamento crítico ajudam a descobrir novos caminhos ainda melhores para que as empresas brasileiras possam trilhar e, assim, aumentar sua competitividade potencializando o que fazemos bem e transformando o que precisamos melhorar. Isso vale para o poder público também.
Ósculos e amplexos a todos.
