Estratégia das empresas brasileiras não contempla cenários de incerteza
Um estudo realizado pela MESA Corporate Governance apontou que embora o tema estratégia esteja na pauta de empresas e conselhos em todas as regiões do país, estamos diante de uma preocupante realidade: não há nada de estratégico sendo feito na maioria dos casos. Discussões de posicionamento e planos operacionais com horizonte incerto de apenas 3 a 5 anos estão muito aquem do ambiente de negócios do nosso tempo e das reais necessidades de perpetuação das empresas familiares no Brasil.
O estudo parte da ruptura global e do cenário de mudança para discorrer sobre quais os desafios para se criar o futuro. Segundo o levantamento, as empresas ainda continuam formulando suas estratégias com base em ambientes estáveis, mesmo quando sabem que o mercado está mudando rapidamente. Uma estratégia vencedora e bem definida, que trouxe uma empresa à liderança de seu mercado, já não é mais suficiente para garantir-lhe essa posição. Entre os principais fatores que contribuem para esta “teimosia” corporativa estão o mind-set, que impede que as pessoas visualizem um contexto diferente daquele que já conhecem, e a necessidade de repensar o próprio modelo estratégico.
Para as empresas que operam em setores previsíveis, em que ela ou seus concorrentes dificilmente podem alterar o contexto atual, o modelo estratégico que parte da análise da indústria, considerando as cinco forças tradicionais –fornecedores, clientes, produtos substitutos, barreiras de entradas e concorrência –ainda é o mais recomendado. Entretanto, esse não é o cenário das empresas que vivem a globalização e a concorrência acirrada, em que estratégias mais flexíveis e adaptativas são fundamentais para que não se tornem obsoletas em meses ou, até mesmo, semanas. Nesse contexto, as estratégias bem definidas e de longo prazo dão espaço a um novo modelo em que se formulam hipóteses sobre o futuro que nortearão o negócio.
“Novas estratégias precisam ser pensadas para antecipar o futuro. É necessário interpretar os sinais de mercado que nos permitirão criar novas oportunidades de negócios e levar à inovação”, explica Herbert Steinberg, fundador e presidente da MESA. “A resposta para a incerteza e a complexidade é a inovação e, hoje, estratégia é inovação”, diz.
Assim, a consultoria apresentou uma metodologia de revisão para as companhias que engloba quatro estratégias e como as diferentes indústrias se encaixam em cada uma delas, considerando a previsibilidade e maleabilidade de cada segmento.
Entre as armadilhas para a escolha da estratégia adequada, a MESA aponta três principais fatores: a convicção de que é possível mudar o contexto de negócio controlando a incerteza, a manutenção de ciclos longos de planejamento que não acompanham as mudanças e não priorizam a velocidade, e cultivar a cultura da eficiência em detrimento da experimentação para a inovação.
O processo de revisão do modelo estratégico proposto passa por reflexões sobre a arquitetura da inovação; o entendimento claro do que é a estratégia atual e a inovação estratégica, que incorpora a criação de novos negócios; uma imersão para repensar o negócio diante do novo contexto e com o envolvimento dos conselheiros; a avaliação o cenário futuro para obter os novos direcionamentos; e desenvolvimento de um processo de monitoramento que acompanhe e reavalie os cenários, processos e objetivos de longo prazo.
Outro tópico importante abordado no estudo é o impacto da liderança no processo de desenvolvimento de uma estratégia com potencial para criar o futuro. “Quando se casa excelência operacional com inovação, multiplica-se o valor da criatividade”, enfatiza Steinberg. No entanto, é preciso garantir que os líderes estejam preparados para as mudanças, priorizem a diversidade de habilidades, atitudes e aptidões e contribuam para o desenvolvimento de negócios futuros.
Para dar esse importante passo, a MESA reforça que inovação não está restrita a uma ideia nova, mas abrange um significado mais complexo, estruturado sobre quatro etapas básicas: imaginar, conceber, desenvolver e implementar. “Em um mundo caracterizado por mudanças vertiginosas, as empresas que não exploram a descontinuidade ou hesitam diante de novas tendências de futuro, com receio de ameaçar o modelo de negócios do passado, terminarão como vítimas, e não promotoras de rupturas”, reforça Steinberg.
