Como trabalhar com o desempenho nas organizações?
O mundo corporativo costuma caminhar por terrenos hostis. A alta competitividade, os recursos limitados e as regras corporativas, são grandes limitadores gerenciais. Para completar, a grande parte das organizações, restringe a valorização do excelente desempenho, apenas para algumas funções, não raro, as do topo da pirâmide hierárquica.
Isso equivale a dizer que as organizações não dispõem de planos de carreira alternativos para os colaboradores de alto desempenho nas mais variadas funções corporativas. Ao mesmo tempo em que não permitem que seus gerentes criem mais níveis escalonados de realização e muito menos planos de remuneração por intermédio de aumento de amplitude de faixa salarial. Como, então, os grandes gerentes sobrevivem em um mundo hostil dessa natureza?
Uma das prováveis respostas é: se “revoltar” com calma e muita criatividade. Um exemplo a ser apreciado, é de um gestor que administrava artistas gráficos em uma empresa de comunicação. A companhia possuía incríveis 30 níveis distintos de remuneração, com benefícios e gratificações bem definidos. A outra regra limitadora era a de que ninguém poderia ser promovido para o nível de diretoria sem que antes tivesse administrado um grupo de pessoas. E por fim só os diretores tinham direito a opção de ações como parte da gratificação e também só eles podiam voar de primeira classe.
Como o gestor poderia recompensar o alto desempenho de seus colaboradores com tantas restrições?
Primeiramente não seria interessante promovê-los para uma função administrativa, para em seguida, contemplá-los com o cargo de diretoria. Isso fragilizaria a produção intelectual gráfica. Afora, que gestão administrativa estava longe de ser um talento desse pessoal. A solução foi tornar os melhores desempenhos em mentores de artistas gráficos juniores. Onde o único objetivo era repassar a perícia para o novo colaborador, sem a necessidade de se aprofundar em processos administrativos. Como o cargo de mentor na grade organizacional equivalia ao nível de gerente, a partir de então eles podiam ser promovidos ao nível de diretores, na sequência. O projeto premia os melhores desempenhos e não os afasta da função de maior habilidade.
A aprovação de tal projeto depende muito da organização e nem sempre será aceita com facilidade, pois quebra muitos paradigmas, todavia o recado aqui reforça a importância de não desistir e de buscar caminhos alternativos.
Outro exemplo é o de um engenheiro em uma divisão de tecnologia. Onde um engenheiro técnico muito bom é recompensado com promoção de cargo. O resultado é que cada promoção o afastava mais daquilo em que ele era melhor e o colocava mais próximo dos processos administrativos onde ele tinha um desempenho sofrível. A solução foi a criação do cargo de engenheiro mestre. O cargo tinha o nível de diretoria e não tinha funções administrativas.
Os grandes gerentes procuram achar uma saída e novas maneiras para acomodar as necessidades de crescimento e prestigio de seus colaboradores. Mesmo em um ambiente com inúmeras restrições, buscam mecanismos criativos com os quais possam recompensar seus funcionários pelo desempenho excelente. Mas, evitam a todo o custo, a promoção de função para degraus superiores, onde o colaborador corre o risco de se afastar de seu maior talento e de seu alto desempenho.
