Convém repensar a estratégia para as organizações em tempo de crise?
Será que em momentos de crise as organizações devem mesmo repensar suas estratégias ou só existe espaço para a sobrevivência?
Alguns gestores sinalizam que em momentos de crise não existe espaço para repensar suas estratégias pois a maior preocupação está centrada na sobrevivência de suas organizações. É fato que isso acontece, todavia também é fruto da colheita das decisões estratégicas anteriores, salvo raríssimas exceções. Assim sendo sugere-se que o comportamento de utilizar a estratégia como instrumento de gestão organizacional seja sempre utilizado. Ao menos para minimizar os dissabores de uma crise. Como base nesse pressuposto será refeita uma visita à estratégia do oceano azul dos autores Kim e Mauborgne.
Em seu livro a Estratégia do oceano azul, Kim e Mauborgne (2005) deixam claro que em um mercado saturado e com alto grau de competição, em que os produtos cada vez menos se distinguem e a guerra de preços está sempre presente, toda empresa que quiser alcançar o crescimento sustentável precisa dar uma virada estratégica. As organizações devem deixar o oceano vermelho da concorrência para criar um novo espaço no mercado: o oceano azul, assim sendo, as organizações não devem competir com seus rivais e sim fazer com que eles sejam irrelevantes.
Implementar uma estratégia de oceano azul e desenvolver um conceito de inovação de valor está vinculado àquilo que a massa de compradores valoriza. Esse conceito desafia todas as regras do planejamento estratégico convencional. O planejamento estratégico convencional a competição com os concorrentes. Já as organizações que adotam a estratégia do oceano azul tiram o foco da competição entre o mercado existente e criam um mercado totalmente novo para si, modificando assim o foco da estratégia convencional que é competir com a concorrência. Kim e Mauborgne (2005) em a Estratégia do oceano azul, apresentam seis importantes princípios para as organizações aplicarem a nova estratégia que são:
1) reconstruir as fronteiras do mercado; 2) concentrar-se no geral e não nos detalhes; 3) enxergar além da demanda existente; 4) Chegar à estratégia correta; 5) Superar os obstáculos internos da organização; e 6) conseguir que a execução seja parte da estratégia geral.
Os quatro primeiros princípios tem como objetivo formular a estratégia e os dois últimos executá-la.
Para vislumbrar a estratégia do oceano azul os autores realizaram uma pesquisa em 108 empresas que haviam lançado novos negócios. O objetivo era medir o impacto da criação de oceanos azuis no faturamento e nas margens de lucro. Resultado: 86% dos lançamentos analisados foram extensões de linha de produtos existentes e 14% corresponderam a “oceanos azuis”. Os autores descobriram o impacto disso nos resultados quando separaram os números gerados por uns e outros. Os lançamentos de extensões de linha de produtos representaram 62% do faturamento das organizações e apenas 39% dos seus lucros totais; já os lançamentos dos produtos “oceanos azuis” ficaram responsáveis por 38% da participação do faturamento e por 61% da representação de todo o lucro da empresa.
As conclusões que Kim e Mauborgne chegaram após analisar os casos de êxito foram:
– Nenhum setor e nenhuma empresa podem aspirar à excelência permanente;
– A iniciativa estratégica é o que permite à empresa ter uma curva de crescimento rentável;
– Os oceanos azuis são gerados tanto por empresas estabelecidas como por novas empresas;
– A maioria dos oceanos azuis nasce de um oceano vermelho;
– A criação de um oceano azul gera um poderoso efeito positivo na imagem de marca da empresa;
– O que define um oceano azul não é a inovação tecnológica, mas a inovação de valor, ou seja, a oferta de um novo benefício para o comprador.
Se o coração da estratégia de oceano azul é a inovação de valor, a ferramenta-chave para avalia-la é a curva de valor, componente básico do “quadro estratégico” (strategy canvas). O quadro é a descrição gráfica do desempenho relativo de uma empresa em todos os fatores que condicionam a competição em seu setor. Em um quadro estratégico, a curva de valor se define em dois eixos. No horizontal, que descreve o setor a partir da perspectiva do mercado, estão incluídos todos os fatores em função dos quais o setor compete e investe. Já no eixo vertical reflete a oferta que os compradores recebem em cada um destes fatores competitivos. Para modificar fundamentalmente o quadro estratégico de um setor, é preciso deslocar o foco: dos competidores para as alternativas, dos clientes para os não-clientes.
Para que uma empresa trace uma nova curva de valor em função dos compradores, Kim e Mauborgne desenvolveram uma segunda ferramenta, denominada “ferramenta das quatro ações”: eliminar, reduzir, aumentar e criar. Ela se apoia em quatro perguntas:
a. Quais dos fatores que o setor considera incorporados devem ser eliminados?
b. Que fatores devem ser diminuídos com relação ao padrão do setor?
c. Que fatores devem ser aumentados com relação ao padrão do setor?
d. Que fatores não oferecidos pelo setor devem ser criados?
As respostas às duas primeiras perguntas dão ideias de como fazer com que a estrutura de custos seja menor que a dos competidores. Já as respostas às duas últimas oferecem pistas sobre como aumentar o valor para o comprador e criar nova demanda.
Uma terceira ferramenta-chave, derivada da anterior, está na “grade” que envolve as quatro ações mencionadas, segundo os autores de a Estratégia do Oceano Azul. Ao construí-la, as empresas ganham condições de:
– Buscar a diferenciação e paralelamente, baixar os custos, a fim de quebrar a separação entre valor e custo;
– Identificar com rapidez as empresas concentradas somente em crescer e que por isso acabam incrementando sua estrutura de custos;
– Prestar atenção a cada fator do setor do qual participam e, consequentemente, descobrir as hipóteses que se estabelecem inconscientemente ao competirem.
Voltando à pergunta inicial, será que em momentos de crise não se trata também de mudar do tipo de oceano?
