Princípio11: “Respeitar sua rede parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar”
Na última coluna onde se ler princípio 09, na verdade é o princípio 10. Vou dar seqüência, então, com o princípio 11.
A polêmica teoria científica do “Big Bang” sentencia que tudo se originou duma grande explosão. Em princípio, as galáxias eram muito próximas de modo a ocupar o mesmo espaço com temperaturas e densidades elevadíssimas tendendo a esfriar e expandir. Nessa concepção, após a grande explosão, o universo continua, até hoje, em franca expansão.
O Modelo Toyota, como o conhecemos hoje passou e passa por vários processos de melhoria, condensando-se e estabilizando-se e, tal como o Big Bang chegou a um estágio em que naturalmente foi se expandindo continuamente para além dos seus muros. Para os fornecedores da Toyota, ela é o tipo de cliente exigente que possui elevados padrões de excelência esperando que todos os seus parceiros também acompanhem esses patamares.
A Toyota trabalha com seus fornecedores alinhados com metas comuns. Esse princípio de parceria nasceu junto com a própria Toyota que nessa fase não tinha equipamentos e capital suficiente para produzir diversos componentes do carro. Desse modo procurou firmar parcerias com fornecedores fortes oferecendo em troca a oportunidade de crescerem juntos e de terem sucesso a longo prazo.
A Toyota é exigente, porém ajuda seus parceiros a se tornar cada vez melhor orientando-os a adotar a filosofia do Sistema Toyota de Produção criando uma verdadeira rede de aprendizagem para que obtenham o benefício de redução de estoques, aumento de produtividade, redução de peças defeituosas. Essa ação se reverte numa vantagem competitiva relevante e que pode ser percebida num estudo de caso apresentado na revista HSM Management 47 onde consta que entre 1965 e 1992 a Toyota e seus fornecedores aumentaram sua produtividade em 700% enquanto as automotivas americanas apenas 250% e seus fornecedores menos de 50%. Ainda segundo a revista, a Toyota faz uso de três processos interorganizacionais para difundir o conhecimento lean para seus parceiros: a) associação de fornecedores –onde há partilha de informações gerais sobre o modelo STP e boas práticas; b) Grupos de consultoria –responsáveis por workshops e seminários além de intensiva ação de especialistas na planta do fornecedor e c) equipes de aprendizado– formado por grupos de seis a 12 fornecedores que entre si trocam experiências. Para os fornecedores novos, a Toyota é sempre cautelosa. Ela faz primeiro pequenos pedidos para ver a capacidade de cumprir padrões de qualidade, custo e entrega. A medida que os fornecedores demonstram boa performance, ganham pedidos com volumes maiores e a oportunidade de integrar a cadeia de aprendizagem do STP.
Uma pirâmide de necessidades dos fornecedores
Jeffrey Liker, que postulou esses 14 princípios da Toyota, se inspirou na pirâmide de necessidades do psicólogo americano Abraham Maslow (1908 -1970) para conceber a pirâmide de necessidades na cadeia de suprimentos. Esse diagrama é dividido em cinco fatias onde se pode ver na base a necessidade de relações empresariais Justas e Íntegras; acima disso está a necessidade de processos confiáveis e estáveis. Quando esta é satisfeita segue-se a necessidade de expectativas claras depois de sistemas habilitadores e finalmente chega-se ao cume da pirâmide com a necessidade de ser uma empresa de aprendizagem. Essa pirâmide é fruto da pesquisa e diversas entrevistas feitas por Liker.
Assistência aos fornecedores para melhoria de performance
Com certeza já ouvimos falar daquela estória do incêndio na floresta onde todos os animais fugiam enquanto a mata era consumida pelas chamas. Naquele cenário, um beija-flor tenta sozinho apagar o sinistro. Tal ação despertou a curiosidade do elefante que questionou: “Seu beija-flor, o senhor está ficando louco? Não estás vendo que não vai conseguir apagar esse incêndio com gotinhas d’água?. Prontamen
