Franquias se unem para sobreviver

“A maré não está para peixe”, é o que dizem muitos franqueados do varejo sobre os seus negócios. Fora as sazonalidades que podem esfriar as vendas, como a realização da Copa do Mundo no País este ano, após atingir um determinado patamar, as redes enfrentam dificuldades para continuar crescendo. Logística para vencer a extensão do território brasileiro, dificuldade de adequação ao Simples Nacional e aluguéis comerciais inflacionados, são algumas delas, segundo o diretor executivo da ABF (Associação Brasileira de Franchising), Ricardo Camargo. “Por isso, muitos optam por co-branding ou por alternativas como quiosques de rua, estandes nos supermercados”, afirma. A solução de co-branding, união de duas marcas para formatar franquias com operação conjunta, tem a vantagem de diminuir o custo operacional e está sendo adotada para a expansão de marcas nacionais, como a Imaginarium, e internacionais, como a pizzaria Domino’s.
Para viabilizar a operação em mercados menores, os sócios-fundadores da Imaginarium, Balonè e Puket se uniram para lançar a Love Brands, loja de presentes com mix de produtos das três marcas. Fundada há dois anos, a rede conta hoje com 27 unidades em operação e estimativa de chegar a 40 até o final do ano com 15 contratos fechados. Inicialmente, a proposta idealizada por Carlos Zilli, diretor da Imaginarium, era atingir cidades pequenas sem shopping center. Atualmente a única condição é que o município tenha entre 50 mil e 200 mil habitantes. “A principal vantagem é que o franqueado obtém franquia com três marcas reconhecidas nacionalmente em cidades onde não seria viável”, afirma o diretor de expansão da Love Brands Marcelo Sarpe. Em média, o investimento inicial para obter a franquia co-branding é de R$ 200 mil, em contrapartida o custo para unidades individuais das três redes ficaria entre R$ 300 mil e R$ 350 mil cada.
O franqueado Marco Aurélio Souza, que possui uma unidade em Barbacena (MG), aprovou o modelo. “É uma ideia muito boa. No mesmo espaço, você oferece diversas opções e o mesmo cliente passa a ter mais possibilidades de modelos”, avalia Souza que já tinha experiência com franquias, no nicho de cosméticos. Outro aspecto positivo destacado pelo empreendedor é o conceito visual criativo e despojado das lojas Love Brands. “Todos os comerciantes deveriam buscar sair do padrão”, afirma. Seu ponto, de 45 metros quadrados, foi inaugurado há dez meses em um mini-mall, também novo na cidade. Nos primeiros meses de operação, o faturamento mensal da unidade tem sido de cerca de R$ 40 mil – nos meses de mais consumo, como dezembro, o número chegou a R$ 60 mil. Com a possibilidade de potencializar as vendas à medida que o local se torna conhecido, a estimativa do franqueado é crescer em torno de 15% em 2015.
“O que poderia ser uma desvantagem, pelo fato de ter o espaço dividido e com isso dividir a comunicação visual, pode ser compensado pelo fato da segunda ou outras marcas atraírem pessoas que podem passar a consumir a primeira marca também, sem falar na otimização de espaço e custos, o que pode ser bem vantajoso”, avalia Paulo Ancona, diretor da Consultoria Vechi Ancona, que considera que não existe risco para este tipo de parceria desde que os produtos sejam direcionados ao mesmo público. Para Ancona, a operação casada não faz com que as marcas exclusivas percam a confiança do cliente. Na sua avaliação, ao encontrar mais de uma marca que seja de seu interesse no mesmo espaço, o consumidor pode alavancar mais negócios para as marcas participantes. “É certo, contudo, que só vejo como interessante essa prática com marcas que já tenham pontos exclusivos, ou seja, que já tenham a marca consolidada no mercado. Duas marcas desconhecidas em co-branding podem, aí sim, diminuir seu valor e não ter o poder de criar fidelização ou serem reconhecidas como fortes pelos consumidores”, pondera.

Modelo pode ter desvantagens

Já o consultor Marcus Rizzo, da Rizzo Franchising, observa que este modelo de co-branding, com a criação de uma nova marca, pode ser arriscado para os dois lados do negócio, franqueados e franqueadores. “Não vejo nenhuma vantagem ao franqueado em ter um negócio com duas a três identidades diferentes”, avalia. Segundo Rizzo, além da possibilidade de frustrar o consumi-dor com a mudança de nível de exposição dos artigos, a operação pode colocar em risco a identi-dade da marca. Para o consultor, dividir o espaço físico preservando o espaço e o mix de produ-tos originais é uma saída mais segura. Este tipo de união, que só é possível quando as marcas pertencem ao mesmo grupo, já foi utilizado nos Estados Unidos e denominado combination franchising. “Não necessariamente dá certo, mas tem mais possibilidade de funcionar. A questão principal é preservar o conceito original ou não. Quando preserva, não há risco”, avalia Rizzo.
A combination franchising, com aproveitamento da estrutura interna e separação externa das marcas, foi adotada também por algumas redes de alimentação no Brasil, como a CPQ Brasil e o Grupo Trigo. A Casa do Pão de Queijo buscava uma forma de otimizar a utilização do espaço das cafeterias com a oferta de um produto complementar aos lanches – uma das primeiras a testar o modelo no País. Desde 2010, quando o grupo adquiriu a marca lusitana Melhor Bolo de Chocolate do Mundo, é oferecido o modelo de franquia co-branding, que atualmente opera em 10 unida-des e será priorizado na expansão da marca em 2015. Segundo o diretor de franquia da rede, Ricardo Bertucci, nas unidades mistas a rentabilidade média do negócio, que é de 10% a 15% nas lojas exclusivas, pode aumentar para 30%. O empreendedor Álvaro Mascarenhas, que é fran-queado da Casa do Pão de Queijo desde 1998, adotou a operação casada há dois anos, em uma unidade em São Paulo, e considera que a mudança trouxe um retorno positivo. “Há aproveita-mento da estrutura e da mão de obra. Tudo isso potencializa o faturamento”, afirma Mascare-nhas que adaptou a estrutura da loja para abrigar o balcão da segunda marca e contratou quatro funcionários a mais.
O Grupo Trigo oferece a franquia co-branding de forma alternada para as suas três marcas, o fast-food de massas Spoleto, a casa de sushi Koni Store e a pizzaria Domino’s. Segundo a diretora de expansão, Isabel Medeiros, a modalidade que atualmente é utilizada em 23 unidades será priorizada no projeto de expansão do grupo, que ao todo possui mais de 400 lojas. “Há uma eco-nomia nas despesas fixas como contas de luz, gás e telefone, que são as mesmas para as duas marcas. E também uma redução de pessoal como, por exemplo, apenas um gerente para as duas operações. E ocupamos um espaço menor com uma store in store do que se tivéssemos duas lojas operando separadamente”, afirma. O investimento inicial, no entanto, é maior. Sem as ta-xas de franquias, royalties e publicidade, o valor fica a partir de R$ 910 mil ao passo que o mesmo investimento para uma loja exclusiva de uma das três marcas do Grupo Trigo varia de R$ 400 mil a R$ 700 mil. Em contrapartida, o faturamento compensa. “Para Spoleto, o faturamento mensal gira em torno de R$ 105 mil, enquanto que para Domino’s e Koni esse número pode chegar a R$ 135 mil. Já para uma unidade store in store, o faturamento médio gira em torno de R$ 230 mil”, afirma Isabel. A diretora ressalta que para o modelo dar certo é preciso que a loja tenha, no mí-nimo, 15 funcionários.

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