Comprometimento com a inovação

O fator humano é o principal motivo de fracasso dos esforços de inovação. E, dentre os motivos que levam ao fracasso, a motivação, a energia que as pessoas têm e que as movem para realizarem feitos, responde por uma parcela altamente significativa. Pessoas desmotivadas dificilmente conseguem grandes realizações com a qualidade pretendida e no tempo e orçamentos previstos. São, metaforicamente falando, como automóveis circulando com freio de mão acionado. Elas conseguem andar, mas muito lentamente, tão lentamente que a chegada, ao invés de ser um sucesso, fatalmente é sinônimo de fracasso. Os líderes de equipe e de negócios precisam ter conhecimento apurado acerca da motivação humana e dos esquemas satisfacionais. Conjugados, satisfação e motivação geram tanto o envolvimento quanto o comprometimento com a inovação, enquanto sua ausência provoca a indiferença, como será mostrado neste ensaio.

Ninguém faz alguma coisa sem algum motivo. Ainda que se faça alguma coisa apenas para desencargo de consciência, o desencargo é o motivo. Se alguém resolve fazer alguma coisa para não se aborrecer depois, essa precaução é o motivo. Se uma terceira pessoa realiza algum feito apenas para receber dinheiro como contrapartida, o dinheiro é o motivo. Por extensão, todas as vezes que alguém faz alguma coisa o faz por algum motivo. É preciso, portanto, conhecer o motivo pelo qual os indivíduos resolveram fazer parte da equipe de inovação. Eles só estarão dispostos a fazer o que deles se espera, se os líderes e a instituição lhes derem como contrapartida aquilo que representam os seus motivos.

É muito comum nas instituições públicas amadoramente gerenciadas a existência de editais de inovação em que só há obrigações para os candidatos, nada de direitos. Esses documentos prescrevem uma série de responsabilidades aos pesquisadores, mas nenhuma contrapartida, nenhuma ou quase nada de retribuição. Argumentam que é mais uma alternativa para a distribuição da carga horária de trabalho, o que é verdade. Mas não lhes passa pela cabeça que o produto a ser gerado gera valor e todo valor é de propriedade de alguém. No caso das inovações, todo pesquisador que o gerou é-lhe proprietário natural, ainda que parcial, de alguma fração. Instituições geridas profissionalmente conhecem os diversos motivos de seus pretensos interessados em fazer parte das equipes de inovação e listam uma série de benefícios nos seus editais justamente para demonstrar seu comprometimento em retribuição ao esforço que está buscando.

O comprometimento é o máximo de energia que um indivíduo ou equipe de inovação é capaz de despender para materializar uma tecnologia. Os indivíduos comprometidos têm corpo e alma voltados para o projeto, de maneira que muitos chegam até a prejudicar outros vínculos sociais, como é o caso da família. Toda a sua energia parece estar concentrada no compromisso firmado porque aquilo lhe é um bem tão grande que a satisfação de fazer parte da equipe e a possibilidade efetiva de gerar a inovação são incomensuráveis. Ainda que o motivo principal seja fazer parte da equipe ou a fama que o produto possa trazer (intrínsecos), há sempre motivos extrínsecos que, se ausentes, podem transformar o comprometimento em envolvimento.

Os indivíduos envolvidos são aqueles que fazem parte do projeto apenas por causa de motivos materiais, extrínsecos. Alguns querem dinheiro, o que é justo, enquanto outros querem uma posição na hierarquia institucional, o que também é natural. O que deve ser entendido, contudo, é que se essas benesses lhes forem retiradas, esses indivíduos têm alta probabilidade de se transformarem em indiferentes. O que move um indivíduo apenas envolvido é justamente coisas passíveis de serem compradas, entregues a eles. Essas coisas estão fora deles, diferentemente das coisas que movem as pessoas comprometidas, que estão dentro delas, são fatores intrínsecos.

Quando alguém se dedica com todo o seu entusiasmo para que uma inovação aconteça, sem pedir nada em troca, algum motivo intrínseco está em jogo. Mas não é porque ele não pediu nada de material em troca que o líder de projeto e de negócios não deva lhe retribuir coisas materiais. Pelo contrário, além da recompensa intrínseca que ninguém pode oferecer, as contrapartidas materiais contribuem para emergir e irradiar o fenômeno da satisfação, que é o sentimento decorrente do esforço que valeu à pena completamente. Sem o retorno material, o sucesso do projeto apenas valeu à pena, mas não completamente. Não excedeu à expectativa, apenas cumpriu a missão definida. Há que haver, portanto, sempre compensações intrínsecas e extrínsecas para que o comprometimento permaneça.

Para aqueles indivíduos movidos por fatores extrínsecos, o recomendável é que os líderes os entreguem com a especificidade prometida. Um centavo a menos é facilmente percebido. E faz muita diferença na sua contabilidade mental. Como consequência, esses indivíduos passam com facilidade da alta satisfação, quando seus motivos estão presentes, para alta insatisfação, quando lhes são retirados. Aliás, basta uma pequena redução no salário para que o indivíduo apenas envolvido comece a ficar insatisfeito. Mais ainda: o salário é o principal motivo de briga para essas pessoas. Não estão ali para fazer feitos nobres ou coisas boas. Elas fazem o que lhes pedem apenas porque querem o dinheiro como contrapartida.

Quando a recompensa extrínseca cai, a insatisfação chega, para os indivíduos que têm nela seu principal motivo de fazer as coisas. Se cai mais ainda ou a queda se mantém, pouco a pouco vão se transformando em indiferentes. Seus compromissos assumidos com a instituição e com a equipe de inovação parecem fardos pesados demais para serem carregados, de maneira que tudo é mais interessante do que fazer o que com eles foi acertado. É nesse momento que são indiferentes. Se puderem, chegam ao trabalho, se fecham nos seus gabinetes e ficam lá até a hora do almoço ou do final do expediente. Fazendo o quê? Qualquer coisa, menos aquilo que deveriam fazer.

*Daniel Nascimento-e-Silva, PhD, professor e pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)

Fonte: Daniel Nascimento

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